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Publicado: quinta-feira, 6 de dezembro de 2012

Case Banco do Brasil: BOM PRA TODOS


Histórico/Antecedentes/Circunstâncias

Olhando ao seu redor, o Banco do Brasil viu que um novo cenário vinha se formando. A situação do setor bancário dava algumas pistas disso, a economia brasileira levantava outras condições e as pessoas também carregavam suas inquietações. Em todo o mundo, posturas como o apreço a valores comunitários, a preocupação com o planeta e pensamentos contrários à ambição desmedida de empresas e pessoas começaram a ganhar força nos últimos anos. Tínhamos (e estamos tendo) algo novo no ar, onde posicionamentos tidos como positivos são promovidos e outros, negativos, se tornam símbolo de um momento ultrapassado e indesejado. Neste quadro, membros do sistema financeiro internacional são alvos constantes desde a crise de 2008, desencadeada nos Estados Unidos. No Brasil não é diferente. Por aqui, as taxas de juros e os altos lucros sempre receberam as maiores críticas, e, não raramente, faziam o setor ser visto como ganancioso. Por parte dos consumidores e clientes, então, havia a demanda de uma situação diferente, renovada. Mas era necessário que houvesse condições para isso. E, estruturalmente, pelo menos, o país mostra que havia. O quadro nacional tinha novidades. Os 35 milhões de brasileiros que migraram para a classe média nos últimos anos formam um retrato disso: da melhor condição de renda, do consumo mais forte, da estabilidade e da maior demanda por crédito. E assim, com riscos razoáveis e uma boa possibilidade de oferta, os juros aplicados no Brasil poderiam virar uma realidade, assim como todos os seus reflexos positivos.


 

Problema/Desafio/Oportunidade

O Banco do Brasil era sensível a todas essas demandas, possibilidades e expectativas. Mais que isso: o banco queria contribuir e se posicionar frente a este novo momento. Tratava-se de uma combinação entre uma necessidade e uma oportunidade. E isso ganhava pontos à medida que levávamos em conta que o setor bancário tinha um cenário de comunicação próximo à comoditização – de modo que buscar uma diferenciação neste setor não é uma ideia nova. Mas se ela fosse feita do jeito “certo”, poderíamos ser os primeiros do setor a lançar uma nova corrente – não só de comunicação, mas de atuação de um banco. Porque, basicamente, a publicidade não poderia ser vazia ou extravasar o ideal que o banco estava propondo. A postura teria de ser a mais verdadeira possível e atingir todas as frentes do BB – entre marca, produtos e serviços. Isso era fundamental para o banco e um pré-requisito para o público.


Plano

Para desenvolver um bom posicionamento (verdadeiro e com um bom apelo de comunicação), sentimos que seria necessário ouvir de maneira mais próxima os clientes. Precisaríamos entender ainda mais a fundo o que ele tinha em mente sobre a categoria como um todo, sobre o Banco do Brasil e sobre seus concorrentes. Precisávamos nos aproximar de suas percepções sobre o setor e, principalmente, de suas expectativas. Ao mesmo tempo, não poderíamos deixar de lado a história do BB e as suas expectativas. E, entre suas premissas atuais, estava a de priorizar a Excelência no Relacionamento – um ponto que chamou a nossa atenção desde o início e que teria de ser somado ao nosso trabalho. Somando todos estes fatores (olhar sobre o BB, sobre o mercado, sobre o país e sobre os consumidores), teríamos um bom material para chegar a este novo posicionamento. E aí seria a hora de colocá-lo em prática, o que viria pelas campanhas publicitárias, que promoveriam a nova marca do banco e toda a influência que ela teria em seus produtos e serviços.


Execução

Aqui começamos o estudo mais aprofundado sobre os quesitos a serem levados em conta. Para isso, fizemos um esforço grande em cima do setor bancário brasileiro. E fomos além: submetemos alguns dos fatos colhidos à população, na forma de pesquisas quantitativas e qualitativas. Nesta fase, os resultados nos mostraram que alguns atributos muito necessários para este mercado não eram identificados junto a nenhum banco. Ou seja, estavam “soltos” e com um grande potencial agregador. Entre eles, estavam dois valores fortes e que poderiam ser reunidos pelo BB: o comprometimento e a proximidade. E aí, tivemos a certeza que estávamos no caminho certo, visto que estes dois valores juntos poderiam ser facilmente combinados à postura de Excelência no Relacionamento que já prezávamos. Ainda em pesquisas e buscas, chegamos a outro atributo muito relevante: o da Cooperação. Em diversas ciências, este valor aponta para um caminho de benefícios e ganhos conjuntos, o que era extremamente ligado às ideias iniciais e às expectativas das atuais gerações. Com tudo isso, ainda reconhecíamos e apostávamos no foco no cliente, mas íamos além. Mostrávamos que poderia ser bom para o cliente e ao mesmo tempo ser bom para o banco. Que poderia ser bom para o setor e também ser bom para país. E toda essa relação era conjunta, interdependente. Ou seja, hoje, para ser bom para mim, tem que ser bom para você. Tem que ser bom para todos. E o Banco do Brasil pode ser Bom Pra Todos. Este era o posicionamento e ele foi usado liderando e nomeando a nova postura de atuação do BB. Nela, o banco passou a oferecer juros mais baixos e melhores condições em diversas linhas de crédito.


Resultados

O Banco do Brasil puxou um novo momento da economia brasileira, onde as trocas seriam mais justas e desejadas pela população. Onde um banco estava contribuindo para as boas condições econômicas que o país já vinha alimentando. E todos os bancos foram atrás, também baixando as suas tarifas. De forma concreta, a adesão do banco aos valores de proximidade e comprometimento cresceu substancialmente e o posicionamento Bom Pra Todos foi veiculado fortemente pela imprensa, marcando o conceito do banco espontaneamente. No desempenho do banco, os dados também falaram alto. Entre outros diversas marcas, vale ressaltar a de 3 milhões de novos clientes ativos a partir do posicionamento – número que ajudou o banco a saltar de uma média diária de R$ 195 milhões concedidos nas linhas de crédito pessoal para R$ 300 milhões.

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