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Publicado: segunda-feira, 1 de janeiro de 2007

CHECK EXPRESS GROUP – A ARTE DA INOVAÇÃO SUSTENTÁVEL ALINHANDO ESTRATÉGIA E AÇÃO PARA OTIMIZAR RESULTADOS.




CHECK EXPRESS GROUP

Case: A ARTE DA INOVAÇÃO SUSTENTÁVEL ALINHANDO ESTRATÉGIA E AÇÃO PARA OTIMIZAR RESULTADOS



PROBLEMA - O Check Express Group é composto por sete empresas brasileiras que integram soluções tecnológicas completas e inovadoras para crédito, meios de pagamento, produtos financeiros e relacionamento com clientes. Com 118% de aumento de receita entre 2004 e 2006, o Check Express Group corria o risco da síndrome do rápido crescimento: aumento de custos e pulverização de focos de interesse. Percebendo essa possibilidade, o Grupo planejou seu foco estratégico de soluções diferenciadas alinhando crescimento rápido com o gerenciamento da consolidação do grupo. O grupo se preparou para consolidar sua posição de líder sem sacrificar volumes e margens.

DIAGNÓSTICO - Para entender os fatores críticos que pudessem permitir processos de inovação contínua, o Check Express Group realizou amplo levantamento de dados, com o objetivo de conquistar e manter vantagem competitiva por meio da informação de ponta atualizada e contextualizada. Ao cruzar dados primários com secundários, concluiu-se que seria possível trabalhar com conceitos de inovação e de Criação de Valor a partir das pessoas. Assim, tanto a oferta dos produtos atuais quanto o desenvolvimento de novos produtos, seriam orientados para o aumento do valor percebido dentro de práticas de empreendedorismo responsável e em conformidade com as regras. Isso traria ganhos substanciais nos custos e na atividade mercadológica, além de permitir inovar continuamente.

PLANO - A reinvenção do Grupo começou com a disseminação dos princípios de empreendedorismo responsável visando criação de valor. Foram feitas centenas de horas de treinamento, além da revisão organizacional deixando mais fluída a comunicação entre as camadas hierárquicas. A principal mensagem foi centrada na inovação de produtos, processos, serviços e modelos de negócios, incentivando a criação de equipes próprias de Criatividade e tecnologia. Uma das contribuições dessas Equipes de Criatividade e Tecnologia foi o processo de Gestão de Clientes estabelecendo parâmetros para categorizá-los e definir a política comercial, de crédito e de atendimento para cada um deles. Nessa etapa foi confirmada a validade de trabalhar canais diferentes para produtos diferentes. A oportunidade de se fazer cross-selling em grande parte da base e a possibilidade de aumentar o ticket médio simultaneamente à rentabilidade.

EXECUÇÃO -
As áreas de negócios passaram a trabalhar de forma integrada no tocante à gestão dos processos e ofertas aos clientes e, ao mesmo tempo, de forma autônoma quanto aos processos de inovação. A partir da criação das categorias de clientes, foi realizado um conjunto de ações de atendimento comercial em que os agentes de atendimento – SAC, vendedores próprios, gerência/diretoria e revendedores – tiveram seus papéis claramente determinados em função do perfil. Assim, todas as atividades passaram a ter processos claros e eficientes. As equipes das diversas áreas continuaram a buscar oportunidades inovadoras através da customização de produtos visando à disseminação junto a base de clientes. Após as adaptações necessárias, novos produtos são incorporados aos pacotes ofertados á base. A área de RH e Treinamento trabalhou ações junto ao corpo de funcionários para criação de um ambiente inovador e valorização das ações que representam foco do cliente. Foram mais de 170 horas de treinamento por funcionário no SAC, área comercial e áreas de suporte, além da criação de ações de incentivo como bônus e remuneração variável por resultados.

RESULTADOS - Houve um crescimento de 49% no número de contratos fechados, gerando aumento de 40% no ticket médio em alguns segmentos, e trazendo incremento em rentabilidade de 12%. A média de permanência dos clientes passou de 20 meses em 2004 para 28 meses em 2006. O índice de reversão de clientes que pediam cancelamento de contrato passou de 16% em 2004 para 30% em 2006, e a tendência para 2007 é de 47%. A participação das empresas no faturamento do Check Express Group aumentou significativamente de 2004 a 2007. A evolução da receita bruta do Grupo passou de R$ 13,2 milhões de 2004 para R$ 32,2 milhões em 2006.

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