vencedores - 2016

Publicado: quinta-feira, 20 de outubro de 2016

ESPM – Educação e Empreendedorismo Transformando a Sociedade


Histórico/Antecedentes/Circunstâncias


Escola de negócios com ênfase nas áreas de Marketing e Comunicação, a ESPM aborda há 15 anos, em sua grade curricular, disciplinas com temas relacionados à área social. Além de todas as matérias humanistas como Filosofia, Antropologia e Sociologia, entre outras, que os alunos cursam nos primeiros semestres, eles podem participar dos vários laboratórios que desenvolvem a habilidade e as práticas relacionadas às questões sociais e ambientais da sociedade. Uma destas oportunidades é a participação na ESPM Social e nos vários projetos de apoio à comunidade como doação de sangue, voluntariado, além do desenvolvimento de consultorias com ONGs que trabalham diretamente com problemas sociais e ambientais. Outra oportunidade é a participação na ESPM + Sustentável, que é o braço mais ambiental da ESPM Social, e que se dedica a conscientização ambiental como campanhas de coleta de resíduos eletroeletrônicos, implantação de hortas, workshops e palestras que são realizadas na Semana + Sustentável. Com este estímulo logo no início da jornada, dentro e fora dos cursos, os alunos acabam passando por experiências que fazem com que eles reflitam sobre o tema. A inserção destes mecanismos na grade de alguns cursos faz com que os alunos acabem tendo matérias obrigatórias como Responsabilidade Social e Sustentabilidade, Comunicação e Sustentabilidade, e Empreendedorismo Social, entre outras. Isso leva os alunos a pensar que existem formas de realizar a transformação da sociedade por meio do empreendedorismo social, do trabalho nas ONGs, no governo, e em empresas. Este processo todo culmina nos trabalhos finais, os famosos TCCs, Trabalhos de Conclusão de Curso, que acabam mostrando o real interesse dos alunos nos temas dos problemas sociais e ambientais. Muitos deles acabam desenvolvendo durante quase um ano e meio projetos de empreendedorismo social, como a elaboração de ONGs, de negócios sociais, negócios de impacto social, de apoio ao terceiro setor, ou mesmo monografias que estudam os temas de transformação social, finalizando com a entrada no mercado após a sua formatura, seja na área social ou ambiental, em empresas nas áreas de responsabilidade social e sustentabilidade, ou ainda montando ONGs ou negócios de impacto social. Para provar na prática a veracidade do seu conceito, a Escola conta por meio de TCCs, três histórias, entre muitas, de sucesso profissional e empresarial de alunos de seus campi.


A primeira delas é o "Museu da Criança", a segunda "Solar Ear", empresa que oferece soluções auditivas para a base da pirâmide social, as classes C, D e E e a última o Empório Dona Xepa, hortifruti com foco apenas em produtos fora do padrão estético a um preço mais acessível.


Problema/Desafio/Oportunidade


Museu da Criança: Pensado para ser um espaço de interatividade, é estritamente necessário que o público veja diversão no aprendizado de modo a incorporá-lo. Em outras palavras, um espaço de produção de exposições, mostras e oficinas pensadas especialmente para o público infantil. O objetivo é ensinar a história da arte por meio de instalações tecnológicas e atividades lúdicas e interativas criadas para transmitir conteúdo aos visitantes. Somada ao desejo dos pais de que seus filhos carreguem bons ensinamentos sobre arte-cultura e ao conteúdo passado em salas de aula, a inovação intrínseca de um novo meio de ensino é um conceito que permeará todas as suas raízes. Afinal, a missão é traduzir arte para o mundo infantil. Vivendo em uma cidade cosmopolita como São Paulo, o grupo se inspirou e identificou diversas oportunidades para um novo negócio, se aproveitando de mudanças culturais, falhas no atendimento de públicos específicos e espaços para incorporação de tecnologias. O primeiro indício de oportunidade se deu pela cidade em si, que tem a melhor infraestrutura nacional, é responsável por mais de 31% do PIB e detém o maior número de museus e galerias de todo o País - criando, então, o ambiente perfeito para a criação de um novo empreendimento cultural. Há também o crescimento da demanda paulistana por programas culturais, vide exposições recentes no MIS (Museu da Imagem e do Som), Pinacoteca, Instituto Tomie Ohtake, entre outros, que tiveram uma crescente procura, acarretando em horas de filas e espera. Apesar da grande variedade de atividades de lazer na cidade de São Paulo, o grupo teve dificuldade em identificar programas culturais voltados especialmente a crianças no âmbito cultural, entendendo que um novo negócio cobrindo esta demanda poderia ganhar espaço, atuando sem concorrentes diretos, mas similares no mercado. Cada vez mais os museus contam com instalações tecnológicas, como jogos, computadores e apresentações audiovisuais tornando-os mais chamativos e interativos. Com esta perspectiva em mente, o grupo entende que a harmonização entre arte e tecnologia é necessária e de grande valor para a abertura de tal empreendimento. Por isso, pretende apoiá-lo de maneira agressiva em redes sociais, já que é recorrente o compartilhamento de experiências culturais por parte dos usuários. Como todo projeto empreendedor, notou-se um leque de dificuldades que o museu enfrentará ao ser aberto, sendo estas divididas em dois grandes pilares: desafios sociais e desafios econômicos. No pilar social foram consideradas algumas características de famílias paulistanas ao programar atividades com os filhos, dentre elas a escassez de tempo livre tanto dos pais quanto dos filhos, a freqüência baixa de programas culturais feitos em família e também a facilidade de substituição de serviço, ou seja, a facilidade que uma família tem em fazer outros programas quaisquer, como ir ao cinema, teatro, parques, entre outros. Já no panorama econômico viram-se desafios mais variados como as barreiras burocráticas para a abertura de um novo empreendimento, o alto custo de investimento para o negócio iniciar suas atividades, a crise econômica em que o País se encontra, e também a quantidade insatisfatória de leis de incentivo cultural das quais o projeto se beneficiaria. Como o público-alvo se resume em crianças de 4 a 12 anos, esta por si só também já é uma grande dificuldade, já que ele não detém o poder da escolha. O projeto, entretanto, se atenta em também atender e construir um relacionamento sólido com dois outros importantes públicos: os pais, ou aquele que detém o poder de decisão sobre o público-alvo, e também escolas. Com tais pontos de contato bem definidos, o projeto deve se comunicar de maneira eficaz com target tão pouco explorado pelo setor, ganhar sua confiança por meio de expertise, alta qualidade e excelência em suas atividades. Tudo isso sem contar os investidores e patrocinadores, a quem se deve uma atenção especial ao longo de todo o processo.


Solar Ear: Das 9,7 milhões de pessoas com algum tipo de deficiência auditiva no Brasil, as crianças e os idosos representam 7,4% e 67,7%, respectivamente. Com uma alta demanda, só são atendidos 20% deste universo, o que é extremamente negativo, pois muitas dessas pessoas acabam desenvolvendo dificuldades de comunicação e interação com a sociedade. Diante desta realidade, e com o intuito de ajudar a uma causa social, o grupo de alunos se reuniu em setembro de 2015 com o fundador do Solar, Howard Weinstein, que contou sobre o que o motivou a criar a empresa, e de todas as dificuldades de se ter um negócio sem fins lucrativos. Na sede da empresa, localizada na cidade de São Paulo, o grupo também teve contato com os voluntários que apresentam deficiência auditiva, e viram de perto a montagem do aparelho auditivo e dos carregadores, os principais produtos da Solar Ear. Com todo este contexto e história, o grupo trouxe o assunto para dentro da ESPM e começou a estudar o principal foco da empresa, que é impactar o maior número de deficientes auditivos de uma forma positiva, lhes oferecendo aparelhos e carregador auditivos com um preço mais baixo do que é oferecido pelo mercado. A ideia do grupo era ampliar a visão do negócio para o território brasileiro, diagnosticando possíveis entraves da empresa em território nacional. O público a ser atingido pelo projeto foi um grande desafio. No início, o grupo enfrentou dificuldades na comunicação com os deficientes auditivos, bem como achar um volume grande de pessoas com esse tipo de deficiência. A solução encontrada foi as redes sociais. Através dela o grupo pode se comunicar com os deficientes auditivos, entender as dificuldades vividas por eles, e as preferências pelos aparelhos auditivos e marcas. Ainda através deste canal, o grupo pode enviar uma pesquisa quantitativa que os ajudou a entender ainda mais este cenário. Com um novo modelo de distribuição oferecido através do trabalho de conclusão de curso, o grupo precisava entender o nível de aceitação do projeto pelo público alvo e optou pela realização de uma focus group. As grandes questões enfrentadas pela Solar Ear no Brasil é como vender aparelhos com um preço mais baixo do que o oferecido pelas grandes e renomadas empresas do mercado, neste País que tem dimensões continentais, além de garantir qualidade e reconhecimento da marca para ter uma única conseqüência, a melhora na qualidade de vida da maior parte de deficientes auditivos. As dificuldades de o grupo de alunos implementar suas ideias estavam muito ligadas a leis e regulamentações advindas do governo. Apesar de ser uma empresa preocupada com o consumidor, a Solar Ear tem muito envolvimento com o governo, o que restringe muitas das ideias.


Empório Dona Xepa: A ideia de montar o Empório Dona Xepa surgiu no início de 2015, se concretizando em junho de 2016. Depois de passar alguns dias pesquisando sobre possíveis ideias novas e diferentes no Brasil, o grupo estabeleceu um ideal. Não queria que fosse apenas um projeto empreendedor qualquer. O desejo é que fosse algo que realmente tivesse um impacto social/ambiental positivo na sociedade. E foi assim, imbuído deste ideal, que conheceram os “Inglorious Vegetables”, ação promocional de um varejista francês, que colocou preço mais baixo em frutas, verduras e legumes fora do padrão estético por um período curto, realizando degustações de sucos e sopas para provar aos consumidores a qualidade dos produtos oferecidos. A promoção foi um sucesso. E foi a partir disso que o grupo teve a ideia de montar na cidade de São Paulo um hortifruti com foco apenas em produtos fora do padrão estético a um preço mais acessível. Outros fatores indicavam que realmente poderia ser uma boa oportunidade de negócio. Uma delas, o alto nível de desperdício. Segundo dados da Empresa Brasileira de Pesquisa da Agropecuária - Embrapa, 48 milhões de toneladas de frutas, verduras e legumes, boas para consumo, são desperdiçadas todos os anos no Brasil. Além disso, não há a presença de concorrentes que possuem um modelo de negócio parecido e com uma loja física (a Frutas Imperfeitas, que surgiu no início de 2016, trabalha apenas com serviço de delivery). O primeiro passo foi fazer então uma análise do macro ambiente que revelou que com a crise os consumidores estão buscando por opções mais baratas de produtos. Além disso, com a era da informação, os consumidores estão mais conscientes social/ambientalmente e esperam das marcas responsabilidade e sustentabilidade. Esses dois aspectos com certeza também representavam grande oportunidade para o negócio dar certo. Foi definido então o público-alvo: frequentadores do bairro de Pinheiros entre 20 e 50 anos. Bem como o perfil comportamental - benefícios procurados: praticidade e comodidade, qualidade dos produtos e bom serviço e atendimento. Sensibilidade ao preço: baixa sensibilidade, sem deixarem, no entanto, de sempre valorizarem preços mais acessíveis. O maior desafio encontrado no desenvolvimento do projeto foi estabelecer um plano de ação que convencesse o público de que os alimentos são tão saudáveis e gostosos quanto os dentro do padrão estético.


Plano


Museu da Criança: O primeiro grande objetivo do negócio é abri-lo. Assim que aberto, receber uma quantia dada como razoável de visitantes em seu primeiro ano – baseada no número de crianças de 4 a 14 anos na grande São Paulo constadas em 2015 (4,7 milhões) e também no número de visitantes a museus no estado de São Paulo em 2014 (3,7 milhões) -, sendo esta de 23,7 mil pessoas, entre adultos e crianças. Dentro do conteúdo teórico de Michel Porter, o grupo decidiu analisar a Estratégia Genérica referente à forma como a Unidade Estratégica de Negócios (UEN) deve se portar e superar seus concorrentes. Entende-se que o Museu da Criança se encaixa no princípio de diferenciação, uma vez que o empreendimento tem o objetivo de criar valor no desenvolvimento de seu serviço. Esta caracterização se deve por alguns fatores cruciais do negócio que não só o posicionam assim, mas que são também imprescindíveis para o atingimento dos seus objetivos. Sua especialização no público-alvo não o caracteriza como foco, mas requer equipamentos sofisticados que o ajudem a atendê-lo integralmente, assim como pessoal capacitado, criação de oficinas e atividades, entre outras coisas. A estratégia fica inteiramente baseada em como adaptar não só seu conteúdo, mas também todo o ambiente à linguagem e à acessibilidade infantis, ser lúdico, divertido, interativo, tecnológico e, claro, oferecer conhecimento artístico cultural a partir de todos os fatores supracitados. O serviço de visita guiada e ter profissionais qualificados para o público acabam tomando uma relevância estratégica também, levando em consideração o cuidado e a atenção especiais demandados pelo público em questão.


Solar Ear: O grupo percebeu que a principal fraqueza da empresa dentro do cenário estudado estava relacionada ao “P” de praça em marketing. Era preciso definir onde vender os produtos e a empresa ainda não tinha um plano bem desenhado. O grupo entendia que a venda via SUS - Sistema Unificado de Saúde era uma alternativa para escoar grandes volumes de produção. Entretanto, sentia a necessidade de criar modelos de distribuição próprios, e por vezes com um viés social, com a finalidade de minimizar o ciclo de pobreza que acomete pessoas com deficiência auditiva. Foi então que o grupo criou a Van da Saúde, um projeto com alta correlação com o objetivo da empresa, e também as lojas solidárias, um projeto/canal que conta com co-participações de ONGs - Organizações Não Governamentais. Além da criação destes canais, o grupo identificou a necessidade da aproximação de alguns stakeholders, que dariam visibilidade para a empresa e seus produtos, proporcionando reconhecimento de marca e memorabilidade.


Empório Dana Xepa: A campanha de lançamento do Empório Dona Xepa se caracterizou pela realização de várias ações, como vídeo de animação, mídia Out of Home, press kit para blogueiros e youtubers de culinária, degustação, parceria com restaurantes, montagem de parklrt e marca página. Além dessas ações pontuais da campanha de lançamento, a equipe de marketing e comunicação será responsável também por organizar ações contínuas com o objetivo de divulgar a marca e estabelecer contato com os principais stakeholders: consumidores e produtores.


Execução/Ativação


Museu da Criança: Tendo em vista que o Museu da Criança tem um modelo de negócio cujo serviço é pouco comum no território brasileiro, fez-se necessário traçar um plano de comunicação pelo qual o estabelecimento seja apresentado e também seja evidenciado seu real propósito, tornando-se conhecido em meio ao seu público alvo. A campanha de comunicação será desenvolvida pensando nas perguntas difíceis de responder que as crianças fazem. Elas são questionadoras, curiosas e inteligentes, nunca se contentam com respostas simples. Hoje, mais do que nunca, os pais estão preparados para responder questões delicadas como “de onde vêm os bebês?” ou “o que é a morte?” devido à quebra do tabu. Entretanto, nem sempre são capazes de explicar assuntos mais complexos como a arte, e este é o papel do Museu da Criança: acreditar na capacidade de interpretação infantil, levando a elas este conteúdo à sua maneira. Ser um verdadeiro tradutor da arte para a linguagem infantil é o que permeará todo o leque de comunicação do qual o Museu da Criança fará uso, desde o seu press release até sua interação com as crianças dentro do próprio estabelecimento, fomentando suas questões e respeitando sua curiosidade. A hashtag utilizada na comunicação será: #AGenteExplica.


Solar Ear: Para que o objetivo de se atingir o maior número de deficientes auditivos se tornasse possível, foi necessário procurar novos tipos de abordagem e novas formas de se comunicar com os consumidores e potenciais consumidores. De acordo com o plano traçado, a Van da Saúde será anunciada todas as vezes que chegar a uma região através da (s) rádio (s) local (is) e por meio de faixas espalhadas pela cidade. A idéia é que a Van fique por um certo período de tempo próxima ao SUS e ajude a atender a demanda que não tem sido atendida pelo próprio Sistema Unificado de Saúde. Os deficientes auditivos que não têm conhecimento de como chegar a uma loja especializada na venda de aparelhos auditivos para adquirir um, poderão iniciar o caminho através de uma ONG que terá panfletos disponíveis para divulgar as lojas em que há parceria com a Solar Ear, além de outros aparelhos e de outras marcas. O preço praticado será mantido como um diferencial dos produtos vendidos neste mercado. Mas em locais de venda como a Van da Saúde, em que a venda é mais rápida, haverá um facilitador na hora do pagamento, como parcelamentos e até uma ajuda do BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social. Tudo isso para que mais pessoas que não tem acesso a aparelhos auditivos adquiram um o mais breve possível. Os produtos produzidos ainda serão feitos por voluntários que apresentam algum nível de deficiência auditiva, pois são esses os grandes responsáveis pela qualidade dos produtos devido à vantagem de coordenação e desempenho motor.


Empório Dona Xepa: Diversas ações de comunicação entre elas o vídeo animação "Quem vê casca não vê coração", uma mídia Out of Home, press kit para blogueiros e Youtubers e degustação.


Resultados


Museus da Criança: Dadas a instabilidade econômica e política do Brasil no momento, o projeto tem um hiato em sua implementação. Os investidores ganham uma maior desconfiança e não é exclusividade de nenhum setor certa estagnação, apesar de os números de visitantes a museus no ano de 2015 no Brasil ainda não terem sido divulgados. Por outro lado, foi observado o aumento de visitantes de museus no Brasil de 2003 para 2010 de mais de 500%. Além disso, como é apresentado no site Portal Brasil, a Semana de Museus de 2014 sofreu um aumento de visitantes de 103% em relação à de 2013, ou seja, seu número dobrou. Segundo a mesma fonte, houve também um aumento de parcerias realizadas sem custo entre museus e agentes interessados em cultura diretamente ou indiretamente, tendo sido as prefeituras municipais os de mais destaque. Somado a isso, de acordo com o Portal do Governo do Estado de São Paulo, aproximadamente 444 mil das 3,7 milhões de pessoas que visitaram os museus do estado em 2014 nunca tinham ido a uma instituição cultural ou nunca estiveram relacionadas ao ambiente, o que aponta um interesse maior mesmo por quem nunca teve participação ativa no setor. Todos estes indicadores levam o grupo a crer que o negócio a ser fomentado neste trabalho ganha forças quando visto que seus justos pontos de vantagem são fatores de crescimento do setor. Por fim, não só em relação ao setor cultural voltado ao público infantil, mas em relação ao de entretenimento, viu-se a abertura do Kidzania, franquia de espaços diferenciados a crianças onde possam atuar como profissionais adultos. Com investimento milionário, os empresários ainda escolheram o Brasil em tempos difíceis, sinalizando uma oportunidade. O que prova que mesmo com toda turbulência pela qual passa o País, o grupo acredita que o projeto do Museu da Criança tem tudo para dar certo.


Solar Ear: Por ser uma empresa muito mais preocupada com a qualidade de vida dos deficientes auditivos do que propriamente com resultados financeiros, a Solar Ear nunca se preocupou em controlar os gastos, nem com o seu faturamento, desde o início de suas atividades no País, em 2012. Por isso, o grupo responsável pela expansão da empresa encontrou dificuldades em ter dados históricos dos resultados, bem como de seus concorrentes. Então, todos os resultados projetados foram baseados no macro e microambiente em que a empresa está inserida, alinhado com as suas metas e objetivos.


Empório Dona Xepa: O fluxo de pessoas esperado para os dois primeiros anos de funcionamento do Empório Dona Xepa é de 290 pessoas por dia. Em relação às finanças, o grupo espera um faturamento de acordo com a tabela abaixo. Na projeção, o grupo espera um payback de aproximadamente 2 anos e 2 meses, com o lucro vindo a partir dessa data (terceiro ano 20%, quarto ano 35%, quinto ano 50%). A taxa TIR ficou em 56,22%.



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